手机版
据相关网站报道，万达大歌星今年来采取全面收缩战略，旗下所有89家门店将全部转让，目前成功转让15家，尚有74家门店等待转让；不仅如此，万达百货也面临着“断奶”的尴尬处境，先是济南的万达百货关店，后又有圈内人透露，“全国45家万达百货要闭店”。作为万达集团多业态组合的两大抓手，大歌星与万达百货的遭遇令人叹息。
所谓一叶知秋，百货和KTV这两大业态被削弱，折射出的是万达多业态战略被边缘化。想当初，以商业地产起家的万达集团正是借助旗下多业态“撑场”，投入巨资浇筑起万达广场这块金字招牌。现如今，万达广场已经成熟，昔日立下汗马功劳的多个自营业态逐渐沦为鸡肋，与其苟延残喘，不如引刀一快。
所以说，大歌星与万达百货相继关店，既有主观因素，也有客观因素。主观因素是，这两块业务自己不争气，在业绩上达不到指标，曾在万达年会中被点名；客观因素是，万达集团决策层认为在当前的零售业环境下，多业态战略已经无法适应集团新的发展目标，也没必要继续往里面砸钱。
大歌星、万达百货背后的致命伤
2006年，第一家大歌星KTV门店在南宁开业时，当时的大歌星还隶属于王健林夫人的林氏投资集团。截至2008年，大歌星共开设7家连锁店。而大歌星真正的快速成长，是在2010年6月，北京大歌星投资有限公司成立，归属万达集团之后。作为万达广场的标配，每开业一家万达广场即新开一家大歌星KTV。
自纳入万达麾下后，大歌星经历了4年的成长和转型，一路披荆斩棘，从2011年起每年拓展15家以上新店。截至去年年底，已经有89家店。然而也正是在去年，大歌星开启了关店转让潮，从去年9月份万达大歌星短时间内关掉全国各地共13家门店到今年7月的完全退场，大歌星的退出用了还不到一年的时间。
对于万达百货，年初便有消息称，万达系目前打算对商业板块的业态做整体调整，将经营不佳的三四线城市的部分万达广场内的万达百货关闭，涉及关闭调整的万达百货约10家，并压缩25家经营不善的百货楼层。据内部人士透露，万达百货从今年六月开始大调整，总部将从150人裁到50人，门店准备精简到50个。
涉及关闭的万达百货位于宁波、青岛、沈阳、芜湖等城市，而涉及压缩百货楼层的万达百货则位于无锡、厦门、青岛、烟台、常州等地区。目前，部分门店已开始启动调整。目前，济南万达百货店开始全面撤柜。据工作人员介绍，他们近期接到了万达百货商场的撤柜通知，要求他们在15号之前全部撤柜。
那么，在万达的速度与激情背后，拖后腿的大歌星和万达百货走了哪些弯路呢？媒体总结出四大因素导致了大歌星和万达百货的遭遇。
业绩跑偏
对于万达大歌星大规模关店、转让的原因，万达大歌星内部人士表示，一方面是万达大歌星经营业绩差，另一方面是发展速度过快、人才资源匮乏、目标与行业脱轨，而公司战略跑偏也是重要因素。据了解，大歌星是由总部地产高管来整体运营大歌星，不同于万达商业地产独步天下的管控成熟，大歌星采取连锁集权式的管理模式，无形又加剧了管理成本。
早在2014年年会上，王健林批评大歌星出现严重管理漏洞，说道：“财务系统三次预警，总经理和分管副总裁仍不改进，集团只好纪律处分。因为领导的问题，也影响到去年大歌星几千名员工的收入和奖金。”
万达百货的定位问题是它的硬伤，它的前身是万千百货，创办的初衷便是配合万达广场招商和住宅的销售。曾有知情者透露，“万达百货招商定位不清晰，招到的都是一些三线品牌，走进店内很难有购物欲望，之后的确有所改善，但是并不容易做到彻底改观。除此之外，业态布局也是问题，比如万达百货早期以传统的服饰为主，然而电商冲击最大的就是服饰，所以这种布局意味着生意难做。”
人才流失
高层的变动多次让万达变成业内焦点。以万达百货为例，去年，包括武汉、东莞、成都、福建、合肥、南京、烟台等多个地区的万达百货门店总经理出现更迭，涉及近30多位门店总经理级别的管理层。
面对人才的竞先流失，王健林也曾大胆尝试跨行业引入高管。银座股份原副总经理孙靖寰就曾空降担任万达百货总经理。一位万达内部人士认为，万达的“空降兵”模式让一批沉淀多年的老员工发展无望，而一般新来的店总或者高管并不能完全适应当店总。
身为万达集团大家长，王健林已经意识到了人才的高流失率带来的负面影响，多次出面释疑，他曾在万达一次内部会议上表示：“这几年万达业务超速发展，我们清醒地认识到，现在制约万达成为世界级企业的核心不是钱、不是资源，而是人才。”
行业萧条
一个不容忽视的因素是，传统KTV和传统百货店的发展都面临行业不景气的大背景。KTV行业在不断走下坡路，业内各大连锁KTV相继关店，消费者的娱乐方式也在潜移默化转变着。根据2014年中国报告大厅发布的数据，有77.3%的人“去KTV的频次大幅降低”，81.1%的人表示“KTV唱腻了，玩别的去了”。同时，传统百货业也遭遇着消费低迷和电商冲击的压力，连年经营不走俏。在行业上升期，多业态的发展对于万达来说是一种优势，而面对大环境的萧条，反而变成了负担。
从备胎到鸡肋
大歌星和万达百货的相继遭遇变故，万达广场多业态的发展模式遭到了严重挑战。最初，大歌星和万达百货曾为万达广场立下汗马功劳。两者定位类似，从一开始成立之初，便是“为他人作嫁衣裳”，作为万达广场开发的配套产业，他们担负着为万达广场暖场、引流的作用。
然而，成也多业态，败也多业态。随着万达广场的运作成熟以及万达品牌的认可度提升，他们的历史使命已完成，退出舞台是必然趋势，多业态的战略已不适用。王健林曾说：“上半年已开业万达广场总客流9.24亿人次，同比增幅27.8%，平均每个万达广场日客流5万人次。我去年预测2015年万达广场总客流有可能达到20亿人次，现在可以肯定说将超过20亿人次。”
另外，之前每年可以给万达带来充足现金净流入的“现金流滚资产”模式一直被认为是可行且成功的。万达可以借助自己的品牌优势和商户资源以较低的价格在一线城市的新区或者二三线城市的成熟商圈获取低价土地，然后借助万达其他业态来营造商业氛围以实现土地的高价销售，回笼资金反哺商业。然而，随着房地产行业整体过剩局面的出现，这种模式也逐渐显露短板。
从某种程度上来讲，万达当前的多业态模式也牵制着万达的发展。传统KTV行业利润率很低，据了解，大歌星总部所有员工学历均在本科以上，中高级管理层还需要猎头帮忙，每位正式员工保险都是七险一金，人力成本较高。王健林曾在2014年年会上公开指出：“大歌星出现严重管理漏洞，财务系统三次预警。”在2013工作总结会上也曾披露，万达百货2013年完成收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，亏损不断扩大。
再者，为了在城市新区和中小城市营造和提升商业氛围，面对城市新区和中小城市的招商压力，万达选择运用多业态发展模式，建立自有品牌主力店来为招商“撑场”，甚至“填场”（大歌星和万达百货的设立就承担着同样的使命），到最后，这种“救场”的做法使得万达商业无论选址还是从运营方面，都无法像其他专心做购物中心的业态那样运作自如。大歌星和万达百货的亏损反而需要万达的长期补贴，这使得万达广场的发展变得被动。
除了百货、KTV之外，我们还应该关注万达最新进入的母婴业态。去年8月，万达首度进军母婴市场，打造万达宝贝王。根据万达的规划，首期推出的创新型亲子乐园入驻东莞、马鞍山、昆明等9个城市。到2020年，万达儿童乐园将在全国形成近200家的规模。不过，仅仅在3个月之后，万达宝贝王第一任总经理邱晓军就已离职。万达宝贝是否会成为下一个大歌星？我们且行且看。
宝贝王亦需敲响警钟
从2014年8月12日万达正式发布宝贝王品牌，万达集团曾梦想把万达宝贝王打造成中国最大、最具影响力的亲子主题乐园集群，而在万达宝贝王品牌发布会上如此描绘“一座城市的儿童精品生活中心，一年365天，天天像过节。”
万达宝贝王主要有三大产品线，包括亲子乐园、原创动漫和亲子在线。其中主题乐园包括游乐、零售、餐饮、摄影、早教和生日派对等六大产品线。此外，根据万达方面人士透露，主题摄影和早教是万达儿童娱乐项目的核心产品，未来还计划推出52集电视动画片《宝贝王》，并以此发展版权授权、卡通形象、动漫产品等衍生产品，最终形成一个完整的产业链。按照万达规划，每家创新型动漫亲子乐园在2,000~3,000平方米，主要针对8岁及以下儿童。利用遍布全国主要城市的万达广场，进行快速复制布局，并与万达商业、百货和文旅形成互动。
实际上，从2014年初，万达方面开始设计规划儿童娱乐产品，曾经广泛邀请国内相关领域的人士进行咨询和探讨。
从9月份万达宝贝王儿童主题乐园第一家店开业，至今其已经在东莞、淮安、马鞍山、包头、昆明等三四线城市开业5家。按照计划，到2014年底开业9家店、2015年开业25家、2016年31家、2017年29家、2018年31家、2019年30家，到2020年在全国开业200家儿童乐园。最初酝酿规划儿童乐园时，万达总部要求儿童乐园开业即实现盈利。商业模式是，通过预售、充值等方式回笼资金。
万达集团自营的大歌星、万达百货纷纷“落马”，正已火红火热的宝贝王应分析出问题、总结出经验，合理的自身经营，切勿步至大歌星、万达百货的后尘。
推荐阅读
